close
|
||
|
||
 |
|
護膚產品全世界市占率達六％的克蘭詩，家族持股逾六六％，堅持所有產品只在法國研發生產，所以能在全球企業集團化經營夾殺下突圍。
除非家族成員夠優秀，否則不要讓他進入家族企業。用錢打發懶惰姪兒，比留他在公司花得少。」這是現代管理學之父彼德．杜拉克（Peter F. Drucker）在評論家族企業時，提出的第一條守則。克蘭詩（Clarins）集團創辦人Jacques Courtin-Clarins肯定覺得很慶幸，因為他的兒子不但不懶惰，還讓他的商品遍及一百五十多個國家。 克蘭詩集團第二代接班人、現任克蘭詩集團全球總裁克利斯提安．古登．克蘭詩（Christian Courtin-Clarins），日前接受本刊專訪，談到克蘭詩以一家法國的家族企業，能從五十二年前一間法國的美容沙龍店，搖身一變成為年度營業額達新台幣四百億元的跨國化妝品集團（含克蘭詩公司與購併的兩支香水品牌）、護膚產品全世界市占率達六％的關鍵。究竟在全球企業集團化經營的潮流下，克蘭詩家族企業如何保有一席之地，且二十二年前股票在歐洲公開上市後，股價能成長三十三倍平均每年現金殖利率達一六．八％？ 研發經費為同業十倍 好的產品，不愁沒人買 「我愛死這個問題了！」現年五十四歲的古登，是克蘭詩成為跨國企業的主導者，他以充滿自信的口吻說，「克蘭詩的家族文化，就是比其他大集團更能延續尊重（respect）的傳統，因為尊重消費者、尊重員工，我們必須生產出最有品質的產品。」而好的產品，絕不用愁沒人買。 對消費者的尊重，從研發原料的投入可以看出。古登表示，他們不花錢在無謂的包裝上，而是用在「刀口」──產品的研發裡，「因為包裝拆了就沒了，但產品卻是會塗在消費者臉上長長久久的。」過去十年來，克蘭詩商品包裝始終沒有太大改變，但研發經費累積至少已超過五億美元（約合新台幣一百六十二億元）平均每年花在研發的經費，約營業額的一○％，這個數字大約是其他大型化妝品集團的三倍。 「我們不缺錢，」古登說，「克蘭詩集團有六六％以上的股權都在克蘭詩家族手上，我們在乎的是顧客能否用到最好的產品。」古登認為，多數化妝品品牌是屬於大型跨國集團的成員，這些財團必須顧及九○％以上，家族成員以外的股東利益，所以若是營收不盡理想，就有可能降低某些高級原料的使用以減少支出。但是克蘭詩集團並沒有這樣的顧慮。 此外，克蘭詩五十二年來，所有產品只在法國生產，不但研究室只在法國，連所有商品的原料植物，也只種在法國，一位台灣的資深業者指出，這是「法國佬的自傲」，他們深以「Made in France」三字為榮；然而，不在法國以外的地區生產，確實是他們確保品質的途徑。 大量提供試用品 取代高額宣傳促銷費用 克蘭詩也不把錢多花在宣傳促銷上，而是大量提供試用品。克蘭詩台灣分公司總經理何國珍表示，克蘭詩總公司要求每個分公司面對客人時，必須至少提供四至六種試用品，但其他專櫃通常只會提供一種明星促銷商品試用；且克蘭詩不鼓勵顧客同時購買兩種以上商品，「因此我們的顧客忠誠度很高。在台灣，克蘭詩顧客的回購率是八○％；而每個月的舊客平均是五○％，其他品牌平均都是三○％。」 克蘭詩對員工的尊重則是另一項傳統特色，古登表示，他們要求員工永遠對顧客要和藹可親，但「從不減少員工福利。」一名台灣資深百貨業者就指出，許多化妝品專櫃一旦營收不理想，總公司第一個砍的就是人事費用，但克蘭詩專櫃小姐卻不必擔心這些。古登認為，員工就是第一批顧客，如果所有的員工都愛惜克蘭詩的品牌，克蘭詩的成功率就會倍增。 事實上，單一品牌因為是單打獨鬥，在通路通常難與化妝品集團競爭。化妝品集團如萊雅（L'oreal）、雅詩蘭黛（Estee Lauder）等名聲響亮且品牌眾多，年營業額超過新台幣一千億元，採買斷式的歐美百貨通路，通常會優先考慮購買這些易銷售的集團品牌商品，減少庫存的風險；而在採抽成式的台灣百貨公司裡，集團優勢就更明顯，營業額佳的「姊姊」牌，可以挾帶較無市場的「妹妹」牌，一起進駐百貨公司裡較佳的通路位置。 台灣的克蘭詩分公司近幾年來從谷底翻身，因而成為目前正為通路所苦的新興單一品牌的傳頌題材。二○○一年，克蘭詩台灣分公司一度因台灣業績不理想而考慮退出台灣市場，當時臨危受命的總經理何國珍，要求總公司讓她再賠一年重新振作，沒想到古登竟一口答應，當時他告訴何國珍，「我不缺錢，只希望妳能永續經營這個品牌。」 何國珍認為，這就是總公司的尊重哲學，因為他們相信員工，不在乎短時間的營收，所以她利用開設美妍中心、找代言人等在地策略，成功讓克蘭詩營業淨額，從二○○三年的二億三千三百萬元、二○○四年的三億七千八百萬元，成長到二○○五年的五億六千九百萬元，在全台的排名站上第十一名（前十名全是集團品牌），而克蘭詩台灣分公司二○○五的市場占有率也提高一％，在全台前四十名的化妝品牌裡，克蘭詩市占率提高最多。 古登目前把眼光瞄準在中國市場，古登表示，克蘭詩在中國的代理商，去年營業額達一千二百萬美元（約合新台幣近四億元），他相信五年後可達到六千萬美元（約合新台幣近二十億元），他的野心則是在六、七年後，讓克蘭詩的總體營業額達目前的兩倍（新台幣八百億元）。 面對購併不為所動 經營家族名字挑戰大 古登說，「每天」都有集團在向他遊說，希望可以購併克蘭詩，但他一點也不為所動，「對我來說，我經營的不是牌子，而是家族名字。」他希望第三代、第四代每一代都能以克蘭詩這個名字為榮。 然而根據彼得．杜拉克提出的法則──家族企業達到一定規模後，縱使可以吸引和保留外聘的優秀管理人才，也不一定能長遠經營，通常在不到兩個世代的時間裡，就會有企業的主持人轉變為企業的收益人。 克蘭詩家族裡，目前有四位年輕的第三代接班候選人，堅持「尊重」的經營哲學是否能在下個世代繼續傳承下去，在多變的資本市場裡，將是一場艱困的戰役。 |
全站熱搜
留言列表
